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OKR工作法：每個人都是企業的一部分，企業夢也是個人夢

上海鈦穩科技有限公司，成立于2021年11月。是個年輕、高素質的團隊。年輕的公司，但有對管理理念嗅覺異常靈敏的企業管理者。今年上海鈦穩在企業績效管理方面選擇了當下在國內、國外優秀企業都很受歡迎的OKR工作法。不同于壓力管理的KPI考核，OKR則是一種愿景管理法，讓員工在工作的時候不偏離方向，取得真實的進步。

OKR，O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。我們需要關注其中的兩條關鍵詞：一個是目標，一個是關鍵結果，我們可以理解成“一個明確的目標”和“量化該目標的數個關鍵結果”這兩部分組成。

OKR工作法之所以被很多優秀的公司使用，正是因為它的科學和之處。在企業管理中不僅對公司的目標有了更加清晰化的設計，讓企業實時知道任務重點，還能不斷的激發員工的主觀能動性，更好的促使企業和員工的發展。

上海鈦穩就是看準了OKR的特點和優勢，和企業的發展愿景契合。選擇了自下而上的OKR工作法，通過加深員工的主人翁意識，將個人貢獻與組織成功聯系起來，為工作賦予了特定的意義。促進了個人的參與和創新。更促進上海鈦穩的穩定發展。

OKR的具體實施流程可參考以下例子進行：

1. 設定目標

設定目標

從戰略開始確定年度目標、季度目標

目標務必是具體的、可衡量的，例如不能籠統地說"我想讓我的網站更好"，而是要提出諸如"讓網站速度加快30%"或者"融入度提升15%"之類的具體目標;不能說"使gmail達到成功"而是"在9月上線gmail并在11月有100萬用戶"。

目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程:從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會相同的。

那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發展方向。

部門O的設定

部門OKR設定首先要確定目標(O)，目標(O)的確定又需要有以往的數據作為基礎，不能拍腦袋來確定目標;如果沒有數據，就需要我們開始積累。同時要確定這些數據的收集來源，如計算、統計。如果這個基礎不一致，數據也就沒有價值了。

根據沒有正確性的數據做決定也是沒有正確性的。因此，必須要從組織上落實下來。由一個小組，好好學習學習。統一來策劃和設計公司目標的確定、監視、測量和改進。持之以恒，才有明顯的成績。

由于OKR強調基層員工的創造力，所以目標(O)確定首先是讓基本員工討論自己的目標(O)、部門目標(O)再匯總公司目標(O)，這是一個自下而上的過程;隨后再進行自上而下的目標(O)的分解。

公司目標(O)的載體是戰略地圖與BSC，同樣可采取群策群力的"目標(O)分解研討會"的形式來進行，其意義在于充分保證上級(分管)和下級(部門經理)在分解部門與員工目標(O)時獲得充分溝通的環境。

目標(O)分解會議操作中，一定要引導各個部門的職能對這些"源頭目標(O)"的驅動力來進行分解，不要把一些與部門職能毫不相關的，無任何驅動力的目標(O)分解到該部門去。

要區分兩種不同的驅動力，一種是結果責任，一種是驅動責任。以子公司銷售部門為例，"2016年子公司實現30億利潤"目標(O)為例，分解到銷售部門就是"驅動責任"，銷售部門無法99%驅動該指標，但是該目標(O)與銷售部門又有直接的關聯，銷售部門是通過增加銷售收入、控制銷售費用來驅動該目標(O)實現的;"2016年子公司實現200億銷售收入"分解到銷售部門就是"結果責任"即銷售部門要承擔99%的責任。

公司目標(O)的分解需要工具來幫助實施操作，我們在前面章節介紹的價值樹模型等KPI分解的工具同樣可以在OKR操作中使用。如前章節所述，價值樹模型實際上是將公司戰略目標、主題與核心衡量指標分解到部門的一個工具，屬于戰略KPI考核體系進行指標分解的一個工具，我們將其整合在平衡計分卡體系中實施運用。

它在價值樹模型圖上分別列出公司的戰略目標(或戰略主題)，對應的關鍵績效指標(即核心衡量指標)及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的指標。

部門目標(O)除了由底層員工自下而上，再自上而下地分解以外，還可以進行橫向協同分析補充目標(O)。

事實上作為一個部門，實現其內部的戰略協同，滿足的戰略利益相關者莫過于兩個:一是公司與上級;二是組織中的其它平級部門。

從公司與上級的角度來看，部門運作的最終目的就是為了確保公司目標的實現，所以部門必須滿足公司、上級的期望，實現內部縱向的戰略協同，這可以通過分解公司指標體系來實現;而其它部門的期望(即橫向協同)滿足可以通過部門目標(O)的橫向協同需求分析開展。

部門目標(O)的橫向協同需求分析對實現公司良好部門協同有著十分重要的積極意義。部門目標(O)的橫向協同需求分析是從其它部門對某部門的期望來設置目標(O)。

例如生產部門、研發部門、財務部門對營銷部門的期望可能是:生產部門期望營銷部門的銷售預測更加準確，研發部門期望營銷部門的有效信息反饋更加準確、及時;財務部門可能關注應收帳款的周轉速度，關注賒銷帳款的安全性等等。當然這些期望必須是與公司戰略目標相一致的。

在OKR的實踐中，還可以從部門職責來推導補充目標(O)，從部門職責補充分解部門目標(O)與KPI推導的工具一致，可以運用五因素分析法進行，即從時間、成本、風險、數量與質量五個方面推導指標。

為了確保公司全年目標(O)的完成，對于設定的目標(O)，每個季度都要做回顧,回顧一般可以采用二種方式:一對一交流和全公司會議。

一對一的交流(one to one)，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，情況是兩者得到結合。

全公司的會議(staff meeting)，以分成各業務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加并介紹自己版塊的O，最終大家一起評估，在保證全面目標(O)完成前提下修訂季度目標(O)。

員工O的確定

對于員工目標(O)即Objective，一般建議員工與部門共同協商設置目標(O)。一般將部門目標進行分解到各崗位，各崗位員工根據部門Objective設定自己的Objective。分解方法我們在前面已經描述。

無論是部門目標(O)還是員工目標(O)，目標(O)確定中需要注意一些基本注意事項:

(1)目標(O)設定要做到少而精

目標(O)的數量需要控制，不能設置太多。太多了就導致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標(O)最多不要超過五個;

(2)每季度通過評價KRs來檢驗目標的完成情況

每個季度末對關鍵結果KRs進行評價，完成60-70%就算好，如果99%完成，說明你的目標(O)設定過于簡單。

(3)遵循"自下而上再自上而下"的程序

首先要"群策群力"，充分聽取底層員工對目標(O)的意見，再滾動修訂戰略并確定年度目標(O)，季度目標(O)。

(4)目標務必是具體的、可衡量的

例如不能說籠統地說"我想讓我的網站更好"，而是要提出諸如"讓網站速度加快30%"或者"融入度提升15%"之類的具體目標;不能說"使gmail達到成功"而是"在9月上線gmail并在11月有100萬用戶"。

(5)目標(O)要是有野心、挑戰并讓人不舒服

目標(O)設定不能是做成什么樣就是什么樣，一定要可實現并具有挑戰性。這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

(6)目標(O)必須充分溝通達成共識

目標(O)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

明確KRs

從季度目標到"關鍵成果"的分解

所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么，KR是必須具備以下特點的行動:

· 必須是能直接實現目標的;

· 必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的;

· 必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準;

· 不能太多，一般每個目標的KR不超過4個;

· 必須是和時間相聯系的。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs:年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準;季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法(KRs)可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

推進執行

從關鍵成果到"行動計劃"

當有了關鍵成果(期望的結果)后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大家。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就不能把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持通暢的溝通。

定期回顧

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分--這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的范圍在0到1分之間，而的得分是在0.6到0.7之間。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據Performance Review 的結果變更 Job Ladder(業務職級)和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。